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近年来，综合能源服务成为各大能源公司关注的焦点。 意大利电力公司充分利用转型机遇，成立了综合能源服务公司，为公司创造了可观的利润。
2016年，Enel（意大利国家电力公司）成立EnelX（意大利综合能源服务公司），为工商业客户、交通运输、城市和家庭用户四类用户提供数字产品和各种增值服务，其中包括能源效率改善服务、需求侧响应服务、电动汽车充电服务、物联网服务、光纤服务等。2017年，EnelX营收10亿欧元，毛利润4亿欧元。 其主要转型经验包括以下几点：
一是新兴业务独立经营，避免相互影响。 EnelX首席执行官Francesco Venturini指出，如果创新业务尤其是颠覆性转型在原有组织中进行，几乎每次转型都会失败，因为传统业务的管理模式不适合新兴业务，并且会受到影响由于新业务的发展，原有的组织和管理方式可能会扼杀创新精神。 要想成功转型，就必须创建一家具有独立管理能力的公司，推动新兴业务的发展。
Enel在开发可再生能源领域也有这方面的经验。 十年前，Enel将新兴的可再生能源业务从传统发电业务中分离出来，成立了绿色电力公司EGP，取得了卓越的发展成就。 目前，Enel全球可再生能源装机容量已超过4000万千瓦。 在向综合能源服务转型的过程中，Enel遵循了这一思路，成立了EnelX，收购了EnerNoc等3家公司，并迅速形成了良性发展态势。
二是灵活处置受能源转型影响的传统业务。 弗朗西斯科·文图里尼曾表示，能源转型带来的一些颠覆性趋势或变化是无法阻止的。 与其抵制，不如积极顺应趋势、适应变化； 与其让竞争对手这么做，最终不得不处理，不如尽快处理。 规划和优化资产处置。
以需求侧响应为例，该机制动员大量用能企业通过调整能源需求来获得一定的奖励。 它还提高了系统的灵活性和稳定性，以及电力基础设施的利用效率，并可以推迟或取消不必要的投资，以尽可能降低市场电价，惠及所有消费者。 然而，需求侧的反应对Enel的传统发电业务产生了负面影响。 高峰负荷期间发电暂停，收入减少。 按理来说，这是Enel应该反对的生意。 但最终，Enel顺应发展形势，积极从需求侧响应中寻找发展机会，大力发展需求侧响应业务。 现在需求侧响应已经成为EnelX的重要业务。
第三，公司组织必须适应频繁、快速的变化。 Francesco Venturini表示，无论哪种模式，公司组织都必须能够适应频繁、快速的变化，以适应不断变化的业务需求和环境，同时不断培训员工，开阔他们的视野，改变习惯。
基于Enel的矩阵式管理结构，EnelX在2017年4月成立时面临着两种完全不同的组织模式。全球四大产品线都是流程驱动模式，即开发服务解决方案、制定业务战略并推动实施，同时开发各地区不同国家的具体业务是针对客户细分市场的驱动模式，即本地化营销、本地化运维、本地化商业运营。 经过一年多的实践，EnelX意识到需要实施快速、灵活的工作方法，以便及时响应客户需求，适应不断变化的外部环境条件。 最有效的组织必须能够分配所需的资源，以确保实施“端到端”的特定服务计划，不存在“一刀切”的标准模型。例如，EnelX有一个客户细分西班牙采用-驱动模式，北美采用产品线流程驱动模式，意大利采用混合模式。
四是做好与监管机构的协调。 Francesco Venturini 认为，企业必须与政府监管机构协调。 明确监管机构的想法并帮助他们做出决定。 在技术和商业模式快速变革的背景下，监管机构也在努力调整，企业必须帮助其尽早发现监管漏洞。
能源企业和监管机构应相互协调、相互促进。 比如前面提到的需求侧响应市场就是偶然形成的。 十五年前，EnerNOC开始利用需求侧响应来创收，美国监管机构及时发现并推广了这种做法。 现在，只要电力系统有需要，电力公司和市场运营商就可以通过需求侧响应来减少用户用电需求。 此外，需求侧负荷还可以根据可再生能源发电的波动和其他实时市场信号灵活快速地做出响应。 。 最近，落基山研究所模拟了德克萨斯州电力市场，发现利用需求方灵活性可以节省 15 亿美元的发电和配电成本、4 亿美元的燃料成本，并每年减少大量温室气体排放。
实现长期目标需要做好牺牲眼前利益的准备。 Francesco Venturini指出，当前利益和长远利益有时是不可调和的，特别是在新兴业务的创新和转型方面。 为了实现长期转型目标，你需要做好牺牲短期利益的准备。
EnelX的长期目标是从资产所有者向服务提供商转型，成为轻资产公司。 目前，EnelX每天都要权衡长期目标和眼前利益，是增加新资产以快速获得新收入，还是进行长期投资。 ，成为真正的数字化平台公司。
